海尔张瑞敏一把大锤阐释的“创新”(图)

    【中国制冷网】中国国家博物馆前不久迎来了一件特殊的文物―――1985年青岛(海尔)电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。

海尔张瑞敏一把大锤（中国制冷网配图）

    创新即抛开旧的，创造新的。可以说，海尔的创新之路就是从这只大锤开始的。这把大锤让海尔抛开了旧的什么？创造了新的什么？从某个角度来看：这把大锤从25年前砸向不合格冰箱的那一刻起，在海尔就创造了一种“文化”，一种“要么不干、要干就要争第一”的创新文化，而且一直“生生不息”延续至今。

    有人说，人们在市场上选择海尔，不仅仅是欣赏海尔的创新产品，还是对海尔具有中国特色的企业创新文化的认同。正是这种生生不息的创新文化，引领着海尔从名不见经传到中国第一，从国内市场走向q*市场，直至面对当前的国际金融危机仍然持续保持良性发展：2008年，海尔实现销售收入1220亿元，利润较2007年增长了20.6%，利润增长幅度超过收入增长幅度的两倍。今年第一季度海尔继续保持平稳较快发展。

    “砸仓库”和“倒三角形”

    海尔的观念创新，带有强烈的忧患意识。海尔集团s*席执行官张瑞敏说：“‘生于忧患，死于安乐’，企业永远都要有忧患意识。海尔永远都要处在应对危机的状态，从某种意义上说，企业永远生存在危机当中。”在国际金融危机中，企业表现的突出问题就是库存积压和应收账款的增加。海尔怎么办？

    自1998年开始，张瑞敏就拉开了业务流程再造的大幕，着手搭建物流、商流、资金流等平台，以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单来满足需求。并且海尔在中国市场率先实行“现款现货”。仅这一做法，就使海尔在这次国际金融危机中避免了应收账款的很多损失。

    2007年，海尔启动了新一轮的信息化流程再造，并提出了一个创新的商业模式―――零库存下的即需即供。“这是一个看似两难的挑战：既要零库存，还要高增长。但只要你提供的方案是客户需要的，就不是两难了。”张瑞敏说。

    有评价说，20多年前海尔是“砸冰箱”，20多年后海尔是“砸仓库”。砸仓库就是取消仓库，实行零库存下的即需即供。砸冰箱是进行质量创新，砸仓库则是商业模式的创新。

    在信息化时代，企业要强调的是速度，谁能提供给用户z*快的服务，谁就能赢得市场。没有仓库，怎么能快速满足市场的需求？海尔认为，制造业理想的状态，应该是产品在生产线上就已经有买主了。海尔探索取消仓库、真单直发客户的商业模式，将市场开发、产品研发、供应链形成一个从用户需求到用户满足的端到端流程，快速响应了市场需求。目前，海尔的库存下降到了5天，是中国工业企业平均库存天数的1/10。

    为支撑“零库存下即需即供”的商业模式，海尔在组织架构上提出“倒三角形”管理理念。以前的企业组织架构是“正三角形”：领导在上面，员工在z*底层，员工需要通过领导的指令才能感知到市场需求变化；现在要转变为“倒三角形”：员工在z*上面，离市场z*近，领导提供资源和平台。这样的模式把客户放在了第一位，让每一个人为客户创造价值。

    围绕打造“倒三角形”管理模式，海尔重点开展了“人单合一”自主经营体的建设。

    在这次国际金融危机的形势下，海尔的自主经营体在应对外部市场竞争中已经初步显示了积极作用。例如，在海尔手机部门，海尔成立了专门的印度大客户的经营体，将原来分散的、割裂的部门在同一目标下组成为一个共同的团队，极大地激发了自主经营体的干劲。印度有喜欢大象的习俗，海尔为当地客户创造出了有大象外观的“大象手机”。2008年手机订单达到400万部，比2007年翻了一番，2009年前3个月订单就达到了700万部。随后，海尔相继成立了“海尔手机非洲经营体”、“海尔手机美洲经营体”等团队。2008年海尔手机销售收入同比增长了89%。

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    技术要服从用户需求

    技术创新是企业参与市场竞争，赢得竞争优势的重要途径。技术创新能力是企业掌握市场主动权，进而成为行业领先者和市场领袖的基本条件。

    那么，到底什么技术才是有竞争力的技术？海尔认为，服从用户需求的技术z*有价值。

    来源于用户需求的技术，往往能为企业带来市场竞争力。海尔法式对开门等一系列冰箱的取胜就是很好的证明。海尔冰箱北美市场企划部部长李晓峰在接受《中国电子报》记者采访时表示：“海尔冰箱在市场上领先的关键是我们开发的每一款产品都是有用户的。法式对开门冰箱的目标群体是对开门冰箱用户，但这些用户对冰箱空间的局限性又有抱怨，于是我们开发的替代传统对开门冰箱的法式对开门冰箱，受到了q*用户的喜爱。”

    近几年来，海尔坚持以自主创新为主，重点突破核心技术，制定技术标准，着力增加技术储备，每年的自主技术投入占到了年销售收入的6%，在q*白色家电行业中位居前列。“到2008年底，我们累计申请专利8795项，其中发明专利2261项。”海尔集团研发部自主知识产权负责人王袭在接受采访时说，“正是由于技术创新的支撑，才不断打造出企业发展的新优势。”

    业内有这样一种说法：“市场的版图以品牌划分、技术的版图以标准划分”。海尔通过主导并引领标准的制定，把企业自主创新的技术转化成市场竞争力，为海尔品牌的q*化奠定了坚实基础。

    目前，海尔主持或参与192项国家标准的编制、修订工作，其中8项获得了国家标准创新贡献奖；制定行业及其他标准439项，是中国参与行业标准z*多的家电企业。海尔已参与15项国际标准制定，其中海尔热水器的“防电墙”技术、海尔洗衣机的“双动力”技术等3项国际标准已经发布实施。

    此外，海尔不断加快技术创新的内建外联的工作。在内部，海尔大力建设“gj*l”研发中心，目前海尔拥有国家重点实验室和国家工程实验室。集团还积极鼓励员工技术创新，通过用发明者姓名来命名的方式，让发明者感到被尊重，从而在公司内部形成创新文化。在外部，海尔在与国际化公司加强合作的同时，积极在海外设立研发设计中心。迄今为止，海尔已在海外设立了8个综合研发中心，成立了海尔-瑞萨联合实验室，在彩电、家庭网络、健康器械、变频技术等领域广泛开展研究合作。

    服务“老外”和“老乡”

    不管是商业模式，还是技术创新，z*终都要聚焦到市场上。

    在国际金融危机中，企业的市场切入点到底在哪里？张瑞敏有一个形象的说法，就是服务“老外”和“老乡”。“老外”就是海外用户，“老乡”就是国内用户。具体而言，就是海外市场要升级、国内市场要深入。

    针对“老外”，海尔从创立品牌的思路出发，坚持“出口创牌”而不仅是“出口创汇”，通过自己的客户网络持续获取订单，在国际金融危机到来之际不至于受制于人。

    海尔在开拓国际市场时，始终坚持做自主品牌，提出了“走出去、走进去、走上去”的思路，从出口到当地化生产，再到成为当地品牌，逐步升级。海尔深切地体会到：只有建立q*化的网络，成为q*化的主流品牌，才有抗击国际金融危机的能力。更重要的是，有了q*化的网络后，能更快、更准地掌握q*用户的需求，从而获取持续的海外订单。2008年海尔在海外市场的总体业绩提升了8%，其中“海外生产、海外销售”这一部分对增长的贡献率超过了20%。

    针对“老乡”，海尔抓住“家电下乡”的机遇，为农村用户提供服务。在家电下乡的过程中，企业遇到了各式各样的难题，但是对海尔来说，这些难题才是企业持续创新的源泉。海尔人常说，用户的抱怨就是市场的又一个机会。

    “海尔拥有好的产品解决方案，我们要解决的是怎么以z*快的速度把这些方案送到用户手中。海尔建立了‘销售到村’的营销网，‘送货到门’的物流网，‘服务到户’的服务网，让农民朋友切实享受到‘家电下乡’的方便与实惠。”海尔“家电下乡”项目的负责人陆海峰在接受《中国电子报》记者采访时不无自豪地说，“‘家电下乡’中z*大的困难是补贴难、补贴慢的问题。我们利用专卖店的资源教农民如何领取补贴，提前帮助农民解决了问题，农民购买海尔产品后在15天-25天之内就能拿到补贴。日前，家电下乡细则公布，作为企业，我们非常欢迎此政策的出台，这是解决目前家电下乡遇到的难题的一个好办法。对于企业来讲，解决了用户的问题就是拉动了‘家电下乡’的销售。下一步我们要加快家电下乡的推广速度。”

    目前，海尔在全国建立了6000家专卖店，做到了“销售到村”，农民在村头就能买到海尔家电；海尔的物流网络已经延伸到全国的城市和乡镇，能“送货到门”，24小时内送到每一个家庭；海尔整合了全国县城1000多家星级服务中心，能“服务到户”，24小时为用户提供优质服务。

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