行业话语权争夺 格力亟需突破“三重困境”

    [中国制冷网]  近日，美的昂首进入“千亿俱乐部”的消息引发了社会舆论的广泛关注。这是继海尔之后，国内家电行业第二家年销售收入迈过1000亿大关的企业。对于未来，美的还确立了一个新的五年规划：“再造一个美的”，即2015年实现销售收入2000亿，力争进入世界500强。

    聊到美的，自然而然就会联想到格力。作为家电行业生死大战的一对老冤家，爆炸门、广告门、废标门……“格美之争”每次都搞得轰轰烈烈，丝毫不逊色于当下“蒙牛伊利之争”、“腾讯360之争”，双方从隐晦指责对手背后捣鬼，到公开场合直接炮轰、谩骂，直至发展到贴身肉博酿成血案。有鉴于此，再加上二者过去在家电行业里的影响力相当，格力、美的也被经常拿来反复比较。

    格美之争的实质，其实就是“行业话语权”的争夺。对于此次美的成功迈入“千亿俱乐部”，有业内人士表示，此涨彼消，这表明格力在与美的“行业话语权”争夺中明显已处于下风。笔者则认为，拥有深厚技术储备的格力当前所面临的处境不仅仅是“行业话语权”的旁落，除了企业作风和企业领导人心态发生了重大转变外，与美的、海尔等同行业竞争对手相比较，其根本问题集中暴露在企业本身经营战略、经营思路和对市场全局的判断上，格力或将就此迎来十年来的最大考验。

    “专业化”的困扰

    格力一直以空调为专业路径，多年来苦心经营并树立起了自己在空调领域的霸主地位。而今家电市场的发展却已日趋成熟，企业与企业之间竞争，逐步演化为企业集群与企业集群之间的一种抗衡。这种“集群化发展”态势目前正深度影响着家电行业的未来品牌格局，这正是格力在今天备受社会各界质疑的原因所在。

    多元化和专业化，其实无非就是“做大还是做强”的问题。美的从一开始就选择了多元化的发展，并借助资本市场，成功构建了空调、冰洗、小家电等多个完整的产业链群。多元化的乘数效应，让美的在近年来得到了疯狂的扩张，并在空调、洗衣机、冰箱、微波炉、热水器等多个市场领域全面建立起了自己的行业领先优势。

    事实上，在专业化还是多元化的选择上，格力也远没有董明珠“格力不会搞多元化”说得那么轻松和坚定。有行业知情人士告诉笔者，虽董之前一再声称“格力不会进入小家电领域”，格力却一直在小家电业务上有所发展。只是说战略重视程度、资金投入均显不足，小家电业务一直以来在整体营业收入中占比很少。该知情人士坦然表示，“格力多次错过了多元化转型的契机，目前市场上留给格力的机会已经越来越少。”

    变频发力过晚

    让格力万分恼火的是，一直引以为骄傲的空调主营业务，如今却也正面临着美的、海尔的强烈冲击，市场领先优势被逐渐缩小。根据行业在线统计数据显示，2010年上半年（1－6月），美的以1348万套的空调销售数据一举超越了格力的1283万套，格力长达10年的空调老大位置被迫拱手相让。

    空调业务板块上的被动局面，还来自于格力对变频空调市场的发展趋势判断失误，从而发力过慢，在变频推广上远落后美的、海尔，甚至志高。基于格力庞大的定频空调库存，董明珠随后发表了“中国没有真正的无氟空调”言论，变相攻击变频，以拖延变频时代的到来。对此，曾有业内专家指出，作为空调行业曾经的“老大”，在竞争对手的步步紧逼之下，竟也变得浮躁，之前低调、务实的企业作风早已荡之无存。在变频空调发展趋势面前，格力不是主动去引导而是多方阻挠，这种只顾自家企业利益的短视行为非常值得反思。

    而国家信息中心空调行业研究报告披示，继2009冷年以27%的份额夺得变频空调市场占有量第一之后，2010冷年美的变频空调又以35%的市场份额稳居榜首，在变频空调市场独立鳌头。

    与渠道的矛盾日渐激烈

    与国内很多其他行业不一样，空调行业历来奉行规模至上，需要庞大的现金流以维持企业的正常运转。因此，格力以捆绑经销商自建渠道的模式，先打款后发货，在各省与经销商组建一系列的控投或非控股的销售公司。这种自建销售渠道的模式，短期内使得格力经营业绩获得了高速增长，同时也一定程度上摆脱了对国美、苏宁渠道的控制，一时间颇受好评。

    但是这种渠道模式，给经销商在销售和现金流上压力太大，造成格力与经销商之间关系紧张。在格力处于行业绝对领导地位的前提下，可以凭借品牌号召力把合作伙伴绑在一起。但随着市场竞争加剧，各品牌之间战争延烧到渠道，相互挖角情况增多，以及美的在产品、销售和品牌上迎头赶上，使格力这种渠道模式暴露出了纰漏。北京大兴区一格力空调专卖店老板涉嫌“卷款”事件，将格力与经销商的渠道矛盾暴露在世人面前。业内人士认为，这为格力渠道撕裂了一道口子，现在已经有很多经销商在徘徊观望，或者以各种条件为由，向格力要“政策”，格力的这种渠道模式正处在即将爆发的火山口。

    美的除了多元化过程中超强的并购整合能力以及职能经理人运作体系外，其扁平化销售渠道的变革在家电行业里也算是首屈一指。这种扁平化的渠道策略，着力点在于横向一体化经营，通过销售重心下移，极大的提高了美的市场反应能力以及对渠道的渗透能力。美的渠道变革，最终在2010年销售业绩上得到了完美体现。